Оптимизация технологий: внедрение бережливого производства

Обзор проблемы

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решение проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек.

Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его примененияi.

Зарождение концепции бережливого производства, зарубежный опыт внедрения

Концепция бережливого производства зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда японцы начали уделять пристальное внимание качеству своих автомобилей, изучая для этого зарубежный опыт, перенимая зарубежные разработки в сфере организации производства и разрабатывая свои собственные. Большого успеха в этом направлении добилась компания Toyota. Ее инженер (впоследствии председатель совета директоров) Тайити Оно объединил все разработки в единую философию, которую затем весь мир узнал под названием «Производственная система Тойоты» (Toyota Production System, TPS). Результаты известны — в настоящее время японские автомобили являются флагманами качестваii.

После первых успехов японских автомобилестроителей на их методы обратили внимание американские и европейские конкуренты. Философия Toyota в сочетании с другими идеями была агрегирована и стала известна на Западе под названием Lean production. В английском языке слово Lean означает «тощий, стройный, поджарый», т.е. подчеркивает избавление производства от лишнего «жира» — от потерь. В русском прижился и считается общепринятым смысловой перевод «бережливое производство»iii.

В настоящее время в топ мировых компаний, внедривших технологии бережливого производства, входят Nike, Kimberley-Clark Corporation, Caterpillar Inc., Intel, Illinois Tool Works, Textron, Parker Hannifin, John Deere, и, безусловно, Ford и Toyotaiv.

Особенности «бережливых» предприятий

1. Основа производственной системы таких предприятий — люди. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике — от высшего руководства до рабочихv.

Ключевые инструменты Lean-системы

Система 5S

Управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:

1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;

2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;

3) Соблюдение чистоты и порядка;

4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;

5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.

Рис. 1. Графическое представление системы 5S

 

Иногда систему 5S также называют 5S — CANDO, по первым буквам входящих в нее английских слов (см. Табл.1)

 

5S CANDO
Seiri — избавление от всего лишнего и ненужного Clearing up — избавление от всего лишнего и ненужного
Seiton — приведение в порядок всего оставшегося Arranging — наведение порядка
Seiso — наведение чистоты на рабочем месте Neatness — опрятность
Shisuke — регулярная уборка рабочего места и поддержание на нем порядка Discipline — порядок
Seiketsu — превращение системы 5S в привычный образ жизни

Ongoing improvement — постоянные усовершенствования

 

Таблица 1. Состав названия 5S CANDO


Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем местеvi.

Стандартизированная работа

Четкий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определенной деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).

Методология «Прорыв к потоку»

Она заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.

Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance)

Система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.

Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die)

Технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций: внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.

Система вытягивающего производства

Представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни ее дефицита.

Система подачи и рассмотрения предложений

Предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложенийvii.

Проблемы внедрения бережливого производства

Проблемы при внедрении бережливого производства можно отнести к следующим четырем областям: содержательная, организационная, внутриполитическая, ценностная (по возрастанию степени влияния проблем в соответствующей области на успешность внедрения)viii.

Содержательная область

Проблемы, связанные с недостаточным уровнем владения инструментами и технологиями бережливого производства, а также с отсутствием у персонала идей о том, как улучшить процессы. Проблемы, связанные с уровнем компетенций персонала, решаются за счет проведения практического обучения по методологиям повышения операционной эффективности (Lean Production), 5S, Six Sigma, Theory of Constraints, TOC) и другим методам и инструментам. Что же касается генерации идей, то в подавляющем большинстве компаний, при правильно поставленной работе, сотрудники быстро заражаются энтузиазмом и буквально заваливают руководство идеями.

Организационная область

Следующая по значимости область. Она содержит проблемы внедрения бережливого производства, возникающие при слабой или неправильной организации самой работы по повышению эффективности.

Внутриполитическая

80–95% сотрудников против любых изменений, и внедрение бережливого производства не является исключением. Причины сопротивления внедрению бережливого производства на предприятии весьма разнообразны, как и люди, от которых это сопротивление исходит. Объединяет этих людей одно — внедрение бережливого производства требует часто достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры компании и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей.

Наиболее действенный способ снизить подобные риски — это создание управляющего комитета программы по внедрению системы бережливого производства из числа высших руководителей компании, являющихся «горячими» сторонниками философии бережливого производства.

Ценностная

Сильнее всего на успешность внедрения влияет соответствие моральных ценностей, принятых в компании, ценностям, заложенным в концепции и философии бережливого производства. Прежде всего такими ценностями являются: непрерывное совершенствование (процессов и персонала), создание ценности для внешних и внутренних клиентов, уважение себя и других (коллег, клиентов, партнеров), взаимозависимость.

Если в компании производственная система базируется на страхе, обмане и извлечении прибыли любой ценой, то бережливое производство скорее всего не приживется и не раскроется, а инвестиции, вложенные в реализацию этой концепции, никогда не окупятся.

Ситуация в России, тенденции развития

По данным российских экспертов, текущий уровень производительности труда в России в 2 раза ниже, чем в странах Западной Европы и США. Согласно поручению президента РФ Владимира Путина, в ближайшие годы производительность труда в России должна увеличиваться на 6% в год, вдвое быстрее, чем это происходило в предыдущие годыix. Поэтому внедрение технологий бережливого производства и обучение сотрудников в данной сфере можно отнести к приоритетным задачам.

Сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии бережливого производства. Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается сложность методики бережливого производства, так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Первыми российскими компаниями, которым потребовались лин-специалисты, были «РЖД», «Почта России» и Сбербанк — они внедряли бережливое производство начиная с 2008 г. С тех пор спрос на этих сотрудников только растет, даже кризис не снизил интерес работодателей к ним. Они нужны, потому что сокращают издержки бизнеса — например, на производстве устраняют складские излишки, межоперационные заделы, простои оборудования и лишние перемещения работников в цехах.

Сбербанк, запустивший программу бережливого производства в ноябре 2008 г., уже через два года добился четырехкратного роста розничных продаж, а очереди в его отделениях сократились на 36%. Оптимизация сократила и перемещения сотрудников по офису — на 383 км. В «РЖД» экономия от внедрения бережливых идей составила 560 млн руб. в 2013 г. и 1 млрд руб. в 2014 г.x

Компании, подконтрольные En+ Group (входит в «Базовый элемент»), бережливое производство внедряют с 2013 г. Лин-специалистов — людей, которые выявляют и устраняют потери в бизнесе на всех уровнях, — они не берут с рынка, а готовят сами. Ими могут стать бригадиры, начальники участков и цехов. Этих сотрудников освобождают от основной работы, обучают, а потом дают задание разработать собственный проект, например, повысить на участке производительность рабочих. Задание выполняет команда, в которую входят мастера, рабочие и специалисты смежных подразделений, если улучшение повлияет и на их работу. За последние 10 месяцев 2016 г. предприятиям En+ Group за счет всех рацпредложений, поступивших как от команд лин-тренеров, так и от рабочих лично, удалось сэкономить 1,4 млрд руб., а годом ранее – 1,2 млрд рубxi.

Внедрение бережливого производства поддерживается на государственном уровне. Приказом Минпромторга России 20.06.2017 г. № 1907 утверждены «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». Документ устанавливает единые подходы к применению принципов бережливого производства (lean production) в различных отраслях и разных типах организаций, в том числе в таких сложных интегрированных структурах, как холдинги, концерны и корпорации. Рекомендации также могут быть использованы при управлении цепями поставок и эффективностью в рамках интегрированных структур, при выполнении заказов и повышении эффективности производственных процессовxii.

Вклад Ростеха

Ростех активно внедряет систему бережливого производства на своих предприятиях. Госкорпорация намерена распространить опыт использования lean-технологий на своих предприятиях. Технологии бережливого производства оказывают существенное влияние на сокращение издержек и оптимизацию производственных процессов. Наряду с инвестициями в модернизацию производственных мощностей это повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции, улучшит условия труда и приведет к увеличению прибыли. Корпорация уже запустила систему бережливого производства (СБП) на предприятии «КАМАЗ», в холдингах «Швабе», «Вертолеты России», «Авиационное оборудование», концернах «КРЭТ» и «Калашников», а также в «Объединенной двигателестроительной корпорации»xiii.

«КАМАЗ» служит примером успешного внедрения технологий бережливого производства (компания начала их применять в разгар мирового финансового кризиса 2008 года, чтоб сократить издержки производства и оптимизировать расходы). Суммарный экономический эффект, полученный от развития производственной системы на заводе в течение 6 лет, составил более 30 млрд рублей при общих затратах около 163 млн рублей.

Для концерна «Калашников» в настоящее время одними из приоритетных задач являются развитие и системное повышение операционной эффективности его производства через обучение сотрудников новым подходам, методам и инструментам работы. С данной целью в концерне открыта современная лаборатория процессов (Lean), которая вмещает восемь модульных зон обучения, полностью имитирующих полноценное производство, а также классы теоретического обучения и визуального менеджмента производственного анализа. В 2016 году учебно-практическую подготовку в лаборатории прошли 3 тыс. сотрудников предприятия. Внедрение современного оборудования и методов бережливого производства позволило в 2015 году в 2,4 раза увеличить производительность труда до 1,8 млн рублей на одного работающего в год в сравнении с 2014 годом, а также в два раза повысить скорость обработки серийных деталей для стрелкового оружия, снизив при этом риски дефектности продукцииxiv.

Выводы

Бережливое производство — это уникальная, простая по содержанию концепция, благодаря которой достигаются невероятные результаты.

Основными инструментами lean production являются: стандартизация, система SMED, система ZQC, TOPS-8D, кайдзен блиц, канбан, 5S, визуальные средства обратной связи (адон), JIT.

Система 5S — организация и поддержание эффективной, комфортной и производительной рабочей среды. Это первый шаг на пути к созданию бережливой компании и внедрению других инструментов бережливого производства.

Организация бережливого производства может содействовать достижению удивительно высоких результатов (опыт компаний Toyota, Nike, Ford и др.).

Сами технологии и методики, лежащие в основе концепции, не представляют сложности для понимания, достаточно лишь ознакомиться со специфическими терминами, такими как «трение», «ценность» и другие.

Тем не менее, практическое внедрение бережливого производства на предприятии представляет проблему и в западных странах, и в Российской Федерации. Сложность состоит в том, что невозможно применить один или два инструмента, входящих в lean-production, и получить максимально возможную отдачу. Бережливое производство — это в первую очередь комплекс, система, поэтому и внедрять его стоит комплексно, используя все методики.